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一碗油泼面,4个月连开30家店,它凭“小、快、灵”模式逆势扩张

2020-09-15 10:04:00来源:

一场疫情,让餐饮业一度处于“丧”的低迷中。

海底捞、西贝、九毛九等餐饮巨头,接连放出上半年亏损的消息,各种“关店、撤店、转让”的餐饮同行故事频频上演。

但有句话说的好,“暗夜之中,才见繁星。危机之下,暗藏转机”。

如果说大部分餐企还处于疫情后的消化期,忙着活下去。那小部分餐饮独角兽,行业中的佼佼者,已经开始逆势而上,悄悄占领新一波高地。

稳坐油泼面品类头把交椅的陕味食族,不但生意已恢复到去年同比的90%,在疫情后的近四个月,还凭借“小、快、灵”模式的创新升级,以及赛马制+521师徒制的人才储备, 逆势扩张连开30多家新店 ,在年底前还要再开50家 ,今年门店数有望超过150家 ,正从根据地市场北京进军全国市场。

到底它的“小、快、灵”模式暗藏哪些创新点?逆势扩张背后,又有着怎样的战略布局?

近日,记者对拥有28年餐饮经验的陕味食族油泼面创始人陈雷进行了专访,一起聊了聊。

“小、快、灵”模式升级,逆势连开30家门店

快餐赛道一直以来都是块“烫手山芋” ,利润低,饭市短,快餐虽说是最接近餐饮本质,却也是一门最难做的生意。

今年更是涌现了海底捞开面馆,西贝入局现炒快餐。群雄割据,竞争异常激烈。

但狭路相逢有勇有谋的餐企总会更胜一筹,陕味食族就凭借“小、快、灵”模式的升级,连开30家新店,50平小店做到人效5万元/月,日收破万。

1、“小” ——做40-80平“五脏俱全”的小店

疫情后,餐饮巨头都开始以小店模式加速扩张,像是肯德基下乡开小店,海底捞开80平面馆。而陈雷其实早就开始探索和布局“小店”模式。

“把店开大容易,开小却很难,我们过去的店面200平,一个厨房的面积都有80平左右,现在的店面一共才40-80平,不但要有厨房,还要有30-50个座位,除了卖面,还要卖陕西小吃等。就是“麻雀虽小,但须五脏俱全”陈雷说。

那如何才能把店开小?

1)厨房删掉,用明档代替

陕味食族此次的创新升级,把原有的厨房删掉,用明档替代。

2)打通外卖、外带、团餐渠道,不单独依赖堂食

同时通过外卖、外带、团餐等多销售渠道获客,不再完全依赖堂食的座席面积,更多的释放物理空间。现在的陕味食族新版店门口就有外卖点餐、外带窗口,顾客可以小程序下单外带,节省了店内人力和座席空间。

2、“快”——升级供应链90秒出餐

“过去,我们店里是走现做+半成品的模式,效率非常低,在与时间赛跑的快餐行业,产品模型设定必须要能跑赢时间 ”陈雷说。

所以,陕味食族用3年时间,建了2个中央工厂,半成品都在工厂解决完,在门店油泼面只需要扯面、煮面、泼油、加卤。

最快90秒就能完成出餐,不需要依赖任何大厨。

3、“灵”——“小时工+全职工”,一家店只要3-4名员工

疫情期间,餐企除了在租金上压力大,在人员上也是一笔不小的开销。疫情餐饮停摆,但是员工还是要开工资维护。

为了降低门店的人员成本压力,陕味食族采用“小时工+全职工”模式,并要求全职员工通岗。

40-80平米小店,全职可以压缩到2-3人,另加小时工3-4人,不到4名全职员工就可以轻松经营一家店。

“用小时工后,门店就比较灵活,能够及时调整,一旦遇到突发事件,比如像疫情等特殊因素,门店营业额不理想的时候,就可以减少工时,不用担心人员刚性成本问题” 陈雷说。

用赛马制+521师徒制积累人才 实现“托管式”扩张

模式创新后,陕味食族加快了扩张的步伐,但它改变了以前加盟模式,而是选择“托管式”扩张。

1、“托管式”或成未来餐饮主要扩张方式

通过陈雷多年洞察发现,行业内直营店和加盟店的发展总是不均衡。尤其是疫情后,二者呈两极式发展。直营店恢复迅速,增长明显,但一些加盟店却停滞不前。

大多因为加盟者经验不足,管理疏忽导致业绩增长停滞。疫情后,陈雷决定改变陕味食族之前的发展方式,放弃松散式“加盟”,统一改成强管控的“托管式”。

但“托管式”扩张有一个最棘手的难题,就是管理人才的储备。一下子连开30-40家新店,而且其中还包含新开发的地区,像陕味食族即将开启的南昌的两家店,都需要总部统一培养扯面师,店长等核心人员。

为了解决人才的痛点,陈雷近学海底捞,远学华为,自创了“赛马制+521师徒制”的人才培养激励方案。

2、赛马制+521师徒制,培养人才激励团队

陈雷研发的人才培养激励方案,一方面是借鉴海底捞、华为的人才培养战略,另一方面也是结合自己28年的管理经验,让员工既有积极性,又能找到适合管理性岗位的人才去开店。

1)赛马制:通过等级评定,筛选优质人才

“每匹马都在赛场上一比高下”,每个店都是一匹马,在一个赛场一比高下。每个店有A、B、C三个级别的评定。A类、B类店评分高,业绩好,店员有资格享有“师徒制”等奖励、激励方案,C类业绩靠后,评分低,没有资格享有。

那符合A、B类级别的门店,又能享有怎样的“521师徒制”激励呢?

2) 521师徒制:用师徒制及无风险分红,激励内部人才开店

陕味食族的“521师徒制”,采用师父带徒弟的内部孵化人才模式,师父必须带出一个店长,一个扯面师。然后带出来的徒弟可以去开新店,新店投资资金由外部入股者负责,员工不用自己花钱投资开店,徒弟可以再带徒孙,徒孙也可以再开店。

每家店每月拿出利润的8%,给徒孙、徒弟、师傅作为绩效分红,徒孙拿这家店5%的无风险分红,师父拿2%的分红,师爷拿1%的分红。

在赛马制+521师徒制的激励下,员工不仅有充分的动力管理好其门店,还能在公平公正之下,尽可能多地培养出能力,品行都合格的徒弟,并带领、指导他们开拓新门店。

自下而上人才的培养发展战略,让陕味食族实现人才裂变式增长,能够拥有足够的人才储备实现“托管式”扩张。

总结:

“后疫情时代做餐饮,就像站在一部下行的自动扶梯上,不拼命向上奔跑就会倒退,不创新迭代就会被淘汰”。

陈雷说,他的团队,要做鲨鱼,要一直不停的游,也要不断换牙,尝试“新鲜”的东西。

也许正是这种“鲨鱼”精神,不断迭代创新,才让陕味食族能够逆势而行,乘风破浪。

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