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开店800+、单店月均营收10万+,当地人说这个品牌“太猛了”

2020-06-10 10:30:00来源:

扎根山东市场,10年开店800多家, 单店月均营收超10万。

一张菜单上,有近70个产品,售价5~18元不等,从价格到种类尽可能包揽顾客。

和阿水大杯茶创始人洪健勇聊了聊,我发现这个品牌有很多反常规之处。

01 区域开店800多家,单店月均营收10万+

最近,频繁有在山东开茶饮店的老板们询问:阿水大杯茶在当地“太猛了”,能不能写写这个品牌?

我了解了一下,创立10年的阿水大杯茶,深耕山东省,包括河北的50多家店内,开店800多家,常规门店月均营业额超过10万。

阿水门店里,一张菜单上有10个系列、近70款产品,饮品店常见的产品种类都能在店里找到。

而且占据5~18元价格带,锁住大量消费群体,当地除蜜雪冰城6元左右的价格空间,其他品牌很难找到跟阿水有差异化竞争的缝隙。

在区域布局也非常强势:

县城选址核心街区,把招牌做大、提高门店醒目度,大的县城开6、7家,小的县城开2、3家,死死占据品牌高地;

地市如淄博、潍坊等开店50多家,核心商圈、步行街、学校必须有店;

在较大的城市做性价比,高密度开店,只济南一个城市就有近200家店。

这个品牌有哪些“杀手锏”?和创始人洪健勇聊了聊,我发现很多“反常规之处 ”。

02 菜单上近70款产品,为什么这么多?

只看菜单,阿水就呈现了3个不合常理:

1、产品多得不可思议,物料“专版定制”

茶饮品牌都在给菜单做精简,阿水的菜单上,依旧保留着10个系列、近70个SKU,多到让人觉得不可思议。

“最多时有100多款,每一款总有固定的顾客有需求,很艰难地才减到这些。”洪健勇说。

这背后都有基于品牌的考量:

在产品研发上,阿水每年都会有4~6次上新,市场有需求、有流行的产品,想让消费者尝到新奇,也会不断增加,比如今年在推的酸奶。而行业里新近流行的气泡水,阿水已经卖了7年。

而在减产品上,实行末位淘汰制,在应该销售的季节销售不理想的产品,以及一年的销量都靠后的产品,都会减掉。 比如去年的冰沙系列,由于廉价感不再推出。

丰富的产品种类,本身也是一种壁垒:从纯茶、奶盖、奶茶、咖啡、果汁、气泡水等等都有分布;价格从5~18元,都能买到。

这带来的优势是,不管消费者需要什么产品、什么价位,都能满足,拉开竞争区间。

而在产品落地到门店的运营、库存管理上,阿水会对所有物料实行专版定制 。

在研发室做出来的配方和口味,会找到有生产资质的厂家,反复打样,签订独家协议,单独定制口感。保证所有门店呈现给顾客的品质统一,且门店操作流程简单。

2、主打奶茶,不占菜单C位

据洪健勇介绍,即使在夏天,阿水的珍珠奶茶销量依然会占据第一名。

阿水从研发力度、原料上都更重视奶茶类产品。

奶茶有两个系列:动感趣系列卖了10年,销量最高,主打经典特色奶茶;醇香趣是结合市场流行推出的新花样奶茶产品。

二者都是招牌产品,但在菜单上却没有占据C位或显眼位置。阿水的菜单上,核心位置留给上新的产品,做出推广。

这主要是因为,品牌在当地发展多年,积累了一批高复购率老顾客,老顾客占比、回头率高,没必要一直推新品,教育成本低。

3、全部大杯,不接受中杯

阿水的产品全部坚持750ml注塑杯,700纸杯容量,不接受小杯,点单全部大杯。不妥协背后,源于品牌“大杯”的定位和北方消费者气质。

03 定位:做足够“日常”的消费品

很多茶饮老板都说,茶饮是非刚需,要满足顾客精神需求。但阿水不一样,他们坚持“抓住更多日常消费”。

“我们想打造日常消费品,而不是休闲消费品。 ”洪健勇告诉我。

怎么理解呢?

2015年,洪健勇去台湾,发现在每一辆摩托车上都会挂两杯奶茶,台湾人一天要喝好几杯,从老到小都会喝,把喝奶茶当成日常。

怎样让内地消费者养成喝饮品的习惯?那就解决便利性。

阿水开在市区的门店,密集度很高,店开在目标客群能路过的每一条主干道上。希望他们由原来买可乐、饮料等瓶装水,转为买阿水。

“现制茶饮花样、口味多,如果便利和性价比足够,他们为什么不选择呢?顾客的消费习惯是商家给的。 ”洪健勇说。

同时,为了点单便利,门店也在围绕“日常”做升级 。

台湾的街边店有吊旗,能挡住太阳,便于顾客点单后等待。近两年,阿水也在门店面积上做提升,打算在1、2年内换掉窗口店,开50平左右门店,让顾客至少在等单的时候有5分钟凉风和暖气。

阿水采用代理和单店加盟的模式进行拓展,不同于很多品牌的难管控,在洪健勇看来,阿水总部和地区、代理商保持了正向关系,每次下发的政策、公告,加盟商都会全力配合,不会违抗。

而这背后的原因,有一套人性化的扁平管理制度 。

阿水每季度都会举办优秀代理商会议、店长共识会等,保持3个月沟通一次。

会议上,需要每个参会加盟商汇报门店的近期情况,聊聊SOP标准是不是需要优化、客诉如何处理、品牌关系如何推进等等。

不让代理商成为“甩手掌柜”,而是发展成一起成长的子公司。

这其中,优秀代理上会议已经连续举办5年,阿水每季度都会选出业绩贡献前25~30名的代理商,召开重点客户会议。

这些重点客户,基本代理了60%~70%的门店数。每次会议的召开,对中流加盟商都会是个激励——“也想跑到总部去,向做得好的学习。”

另一方面,阿水一直不对门店数量做严苛要求,更看重销售额、业绩增长率的提升。 甚至大区经理回来开会,会坦诚汇报:“我关掉了哪些店。”

在洪健勇看来:“不能单纯以门店数量作为品牌规模发展标准。 ”

“特别忙的店、特别不忙的店都难管理。做品牌不是做慈善,也不是做情怀,我们会对盈利非常重视。”洪健勇说。

据洪健勇介绍,形象老化的店、面积太小的店、业绩没到标准的店,即使盈利,都会关掉。因为许多顾客差评,就来自于这些店。

在茶饮行业,提到“产品主打性价比、布局扎根一个区域、严管加盟商”,最有代表性品牌的是古茗。

而不管是古茗的“利他主义”,还是阿水要和加盟商、代理商一起赚到钱的责任感。都指向了加盟连锁的核心:聚在一起能赚钱,品牌才会不断发展。

结语

采访的过程中,洪健勇反复提到一句话:不要把短板暴露给竞争对手 。

这个品牌从2010年创立至今,经历了茶饮行业多次风口、迭代,一直扎根一个区域做精耕。未来能否走出山东、对外开拓,对阿水也是一个考验。

经营饮品店,也不是商学院考试,没有“标准答案”。

也许定位上的“不合常理”、日常的务实经营,才是品牌异军突起之道。

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