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从海底捞“不服务模式”看2020年餐饮怎么能赢?

2020-01-01 10:30:00来源:

难——成了2019年的一个关键词。

餐饮人,对这个字的体会尤其深。

2019年出现了大量的闭店潮。

有个段子说,2019年谁是餐饮业最大的赢家,答案是——做牌匾的。

对餐饮人来说,输少当赢,能活下来,不赔钱,就是好买卖。

为何在市场总量增加的情况下,餐饮业还感到这么难呢?

一是店铺的总量在增加。

餐饮行业也有“口红经济”的特点。越是经济不理想的情况下,进入餐饮行业的资金和人越多。股市不振,投资渠道不多,一些资金涌入了餐饮。许多行业不景气,一些人不知道该干啥,出于人总要吃饭的判断和把餐饮业看的很简单的心理,很多人会选择进入餐饮业。

餐饮市场总容量的增加,比不过餐饮总供给的的增加,竞争越发激烈,市场处于供大于求的状态。

虽然,很多人都知道餐饮不好干,但是好多人总认为这回不一样,我和他们不一样。但实际上每回都一样。内行干不成的事,外行更干不成。

二是头部效应越来越明显。

市场竞争越激烈,头部企业获益越多。

一方面,在竞争挤压单店利润的情况下,许多头部企业选择了进一步扩张,靠规模优势来弥补单店利润的下降。

另一方面,在激烈的市场竞争中,头部企业的品牌优势、成本优势、人才优势等,发挥的更充分。

头部企业所占的市场份额越来越大,中小餐企的生存空间越来越小。

2019年,不是餐饮行业不行了,而是你家的餐饮不行了。

一些新进入的餐企到了,因为按普遍规律来说,外行干不过内行。

想进入餐饮行业的人,一定要记住一句话——不要拿你的爱好,来挑战人家的专业。

还有一些老餐企衰落了,甚至倒闭了,那是因为玩法变了,他们没有及时跟上。

为何船歌鱼水饺,仔皇煲、不二酸菜鱼等能异军突起,就是因为他们掌握了新玩法,更符合主流消费群体的需要。

那么,2020年餐饮该怎么干?怎么才能赢?

2019年末,海底捞的一个举措,极具启发意义。

这个举措就是海底捞推出了请勿打扰服务。

01海底捞请勿打扰模式背后的用意

即消费者可以拒绝各种周到的服务,将“请勿打扰”的台卡放上后,就仅有正常的上菜、清理空盘等基本服务。

有人说,这是海底捞针对过度服务和“骚扰性服务”,而采取的针对性措施。

这是,出发点之一,如果仅仅认为这只是一个举措,那就是把这件事看得太浅了。

百晓生认为,这是海底捞的一个战略性举措。

其目的一是为了强化差异化战略,二是为了强化成本领先战略。

有人说,海底捞以“变态”服务闻名,如果改变服务方式,那还是海底捞吗?海底捞的服务还有差异化吗?

姑且不说,海底捞原有的服务其实还存在。

只说,海底捞为何变?因为消费者的需求变了

随着90后、00后逐渐成为消费主力之后,他们对服务的需求与70后、80后又完全不一样了。

70、80后消费者从物质不那么丰富的年代走过来,在花钱消费时讲究实在,就餐时有优越感,希望得到“周到”的照顾,服务中制造意外惊喜对他们而言就是增加消费的附加值。

但新一代年轻消费者则不然,他们享受朋友聚餐的乐趣,但一个人去吃火锅的时候也不会觉得是孤独和尴尬。

海底捞的一些过度服务,会让新一代消费者感觉不爽。

海底捞的此次变阵,是为了更好的满足消费者的需求。

什么是好的服务?

很简单——给消费者他需要的服务,并做到极致。

海底捞这一举措,是把服务的内涵扩大了,给不同的消费者以不同的服务。所以说,海底捞的服务不是没有差异化了,而是把差异化强化了。

海底捞此次变阵的另一目的则是要强化成本领先战略。

餐饮业存在三高一低的问题。

房租高、原材料成本高,人力成本高,利润低。

海底捞的品牌优势极大地增加了其房租议价能力,降低了房租成本。

其采购量及供应链管理能力,降低了原材料成本。

对海底捞来说,人力成本是最有降低空间的部分。

此前,海底捞一直在借助科技来降低人工成本,2018年,海底捞在北京推出一家智慧餐厅,尝试无人后厨和传菜机器人,机械手臂配菜、机器人传菜。

今年上半年,海底捞有3家门店推广了智慧机械臂,3家门店推广应用了智慧配锅机,179家门店应用了智慧传菜机器人。据餐饮老板内参消息,在海底捞用餐高峰期,传菜机器人能代替3-4个传菜员,每月成本只需要3000元左右,只有一名员工成本的一半。后厨使用机械臂配菜、出菜。

此次,尝试改变服务方式,也必然会减少服务人员数量,降低人力成本。

海底捞的做法,给餐饮人的启示是——要想赢只有两条路可走:

差异化优势和降低成本。

02如何去做?

差异化优势不等于差异化,不是你非得与众不同。

差异化对很多餐企来说很难,差异化优势则简单的多,就是你在某个方面比对手有优势。

首先或者优先需要打磨的是消费者看重的部分。比如,你的消费者都是吃货,那么就要打磨好菜品。

如果你的消费者是社交型消费,那么就要打磨好环境,让人家请客有面子。

如果你的消费者就是为了填饱肚子,那么你的价格就得便宜。

你打磨的要素一定要超越竞争对手。

超越是指不光要比对手好,而是尽管对手有很多地方比你强,但你这一点就足以灭霸。

拿以吃货为主要消费者的店来说,要好吃到尽管对手环境服务等都比你好,但是消费者还是因为好吃选你家。

你菜品是10分,环境5分,服务5分,一共是20分。

对手菜品5分,环境7分,服务7分,一共是19分。

消费者还会选你家。

所以,每个店家首先要看看自己的产品是否打磨好了,是否做到了消费者来了还想来,而且还会推荐给朋友。

也就是你已经可以为消费者提供他最看重的价值了,而且这种价值是超越对手的。

这就是所说的差异化优势。

餐饮的竞争维度无非是品牌、品类、地址、菜品、价格、环境、服务、营销八个方面。

其中,前三个维度要改起来很难。

重点要放在后五个维度上。

针对对手来提升这五个方面,只要你在顾客心目中的综合打分超过对手,那么想不赚钱也难。

菜品差不多的情况下,拼价格,哪怕就有一两道菜的价格大幅领先也行。

菜品价格都差不多的情况下,拼环境。

环境也差不多就拼服务。

服务也差不多就拼营销。

至于成本领先优势,很多餐企认为很难做到。

一是房租议价能力有限。

二是根本谈不到供应链管理,想降低原材料成本也很难。

三是人已经省到了最低。

但是对很多餐企来说,成本、费用都有可控的空间。

我曾为一个旗下有二十几家餐厅的餐饮公司提供过咨询服务。

老板是个挺有意思的中年男人。身家几千万,说大不大,说小也不小了。

可整天开着松花江微型,拿着一个碎了屏的手机,抽着10多块钱的烟。

只要能看见,办公室就不开灯,打印纸都正反面用,好茶只有来客人才泡,自己喝茶叶沫子。抠门得很。

有一次,我和他开玩笑,你也算是个大老板了,咱还像土财主似的?

他点起一个劣质烟,吐口烟圈说,“好多年前,我挣点了钱,也是大手大脚的,可是在报纸上,看到央视标王孔府宴的掌门人江廷华说的一句话,——抠门能治眼大病,心粗病。这句话,把我吓出了一身冷汗。我挣了点钱,真就是眼大了,心粗了。

小钱不愿意挣了,有时候总感觉餐饮来钱慢,小钱也不愿意省了,还给自己找理由,说钱是挣出来的,不是省出来的。眼大了,膨胀了。也不像原来那样用心了,对客人不是那么细心呵护了,对菜品也不是那么用心研究了。

人的精力都是有限的,想自己享受的时多了,想店里的事就少了。我这里一放松,那么店里放开的口子就大了。

跑冒滴漏,服务差错,菜品质量问题就都出来了。餐饮是勤行,钱是一道道菜卖出来的。今天这里差一点,明天那里差一点,差来差去,店也就完了。

我也知道,我个人再省也省不下多少,但是,我就是要树立一种导向,让大家不要犯眼大病,粗心病。就像勾践卧薪尝胆一样,象征意义大于实质效果”

没想到,我的一句玩笑话,竟引起他的一番长篇大论。

其实,这个老板并不是真的抠门。我之所以说他挺有意思,是他有时候根本不节省,甚至可以说是大手大脚。

由于服务这家公司的时间比较长,久而久之,我和这个老板成了好朋友,也见识了他大手大脚的一面。

他每个月都要带前厅和后厨的骨干,出去吃一顿,每顿都点最好的,一次都要花上几千元。

我参加过几次,感觉他点的太多了,甚至有点浪费。

我劝他少点,他说出来吃,就是要把别人家拿手的菜都点了,让大家尝尝,看看哪些菜能移植到店里,哪些菜可以启发我们开发新产品,另外出来吃,还可以近距离的观察人家管理和服务有哪些正反面的经验,看看哪些是可以借鉴的。所以,这几千快钱不过是研发经费,一点都不多。

反观有些老板,天天逼着厨师开发新产品,逼着店长改善服务,却从不领着大家出去吃,出去看,闭门造车,其结果可想而知。

好的厨师和店长都是吃出来的,而不是憋出来的。

他店里的工服,每人都有三套,每天一送洗,洗涤费用就是不小的开支。

他说,很多孩子,尤其是男孩子根本不会洗衣服,有时候干了一天活了,累的也没时间洗衣服。工服不整洁,就会让客人感觉你家店就不干净,客人的印象和洗涤费哪个更重要?

同样的道理还有餐具,只要有一点破损,马上不用。

餐椅时间长了,失去了弹性,换掉,装饰旧了重新装饰,凡事涉及到客人体验的,他花钱从不犹豫。

生意好了,赚钱了,那么员工的工资奖金,福利待遇都会提高。

他有一个想法非常特别,那就是我只赚固定的钱,比如说,我一年只赚100万,如果赚了150万,怎么办?把那50万花出去,花到员工身上,花到客人身上,让员工收入越来越高,让客人体验越来越好。

因为我赚的钱,足够支撑我开新店了。

我说,那如果把赚的钱都用来开新店,不是扩张更快吗?

他的回答又颠覆了我的认知,肯定是比我现在快,但是我有能力发展那么快吗?

身怀利器,杀心自起。

钱多了,野心就大了,就会超出自己的能力去发展,而又没给员工和客人带来好处,那么这种扩张会成功吗/?

就像赌博一样,赌注会越下越大,甚至会贷款去发展,而本身能力又不具备,那么早晚崩盘。

把多赚的钱花出去,除了调动员工积极性和回馈客户外,主要是克制自己的扩张冲动。我要的是开一个店成一个店,而不是虚胖。

笔者从事餐饮多年,遇到过形形色色的老板,但是像这个老板这样的还是头一次遇到,他的具体做法不一定值得效仿,因为,各家的情况不一致。

但是,他和我遇到的其他的成功的老板一样,逻辑是对的。

值得借鉴的有两点:

一、省钱的时候,莫因钱少而不为。不该花的一分也不花。省钱不是主要目的,最主要的是像他说的那样,让全店上下不得眼大病,粗心病。

二、钱要花在刀刃上。要花在员工身上,花在提高客人体验上。给员工和了人带来价值的钱,就是投资,而不是花钱消费,这样才会给自己带来更多的钱。

老板一定要记住,钱不能乱花。

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