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海底捞市值今日突破2000亿,张勇谈了下他的最新思考!

2019-10-18 10:29:00来源:

市值突破2000亿港元,海底捞成当之无愧的餐饮霸主。

海底捞张勇大哥今年喜事多。

8月29日,《福布斯亚洲》杂志发布了新加坡50大富豪榜,首次入榜的张勇就以138亿美元净资产登上新加坡首富之位。

紧接着,胡润研究院发布2019胡润亚洲百富榜,去年才闯入百强榜单的张勇、舒萍夫妇身家实现两级跳,跻身胡润榜第九名。

海底捞也成为胡润百豪榜唯一一家有掌门人上榜的餐饮企业。

而今天,海底捞(港股06862)创出历史新高38.1港元,市值突破2000亿港元。

现涨1.88%,报38港元,暂成交8331万港元,最新总市值2014亿港元。该股年内累涨122%。

1994年成立的海底捞,经历过餐饮行业的几经轮回,但是海底捞没有沦为庸常之辈,反而走向一个又另一个的新高度,掌门人张勇到底有着哪些不一样的思考。

01 双手改变命运凝聚员工

张勇:“我们的价值观是双手改变命运,使命是双手改变命运,愿景还是双手改变命运。”

餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。

海底捞在很早以前就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

所以,海底捞确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

想借此传达的是,只要大家遵循勤奋、敬业、诚信的信条,依靠自己的双手是一定可以改变一些东西的。

2018年,海底捞上市,总经理杨丽娟手持3.68%的股份,身家暴涨至30亿,39岁的她被外界称为“最牛服务员”。

张勇一直觉得:,“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好; 只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。

员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的,因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。”

这正如美国管理学大师德鲁克所言:

管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。

对别人的同情,愿意为别人服务,这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境,也是一种善意。

管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。

02 人是根本

张勇: “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”

海底捞采用的师徒制一直被外界认为是其的核心竞争力之一,在2018年海底捞上市时,张勇也着重介绍了这一点。

餐饮企业要发展,就要开店,而店长是一个至关重要的角色。

而好的店长其实很难从外面招聘。

当内部培养起来的好店长被抽调去开新店,就会有“教会徒弟,饿死师傅”的矛盾。

海底捞通过“师徒制”很好的绑定了店长与公司的利益,店长不仅可以对本门店享有业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。

在此薪酬体系下,店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。

店长的权利非常大,不仅能决定分店在什么地方开,并且匹配相应的人事权、经营权、财务权。

所以,海底捞并不在总部制定固定的开店目标,而是根据后备店长储备等因素来合理估算公司的开店能力。

2018年海底捞的招股说明披露,海底捞有363名店长及约400名后备店长,为海底捞下一步的扩张做好了充分准备。

03用祠堂的方式的管理门店

张勇: “我很早就意识到,在一个公司里面,副总这个阶层是很可怕的,他们在老板和董事会面前,态度比较端正,但是到了基层,享受的是“皇帝身边人”的待遇,想要啥有啥。

他们会打着服务的名义,赚取整个公司的管理权。 就像我们店长权力很大以后,他们也可能会滥用权力,我想海底捞千万不能走到这条路上去,所以我拼命找办法,终于找到了一些办法。”

海底捞的解决办法是“家族制”。

这些家族由5~18家门店组成,建立在师徒关系之上,家族长通常为师父店长。

家族内共享信息、资源,具有共同解决当地问题的能力,有效实现一定程度的自我管理,提高当地管理的透明度和效率。

每个族长要制定出本家族的长期发展计划,涉及当地新店开拓,人才培养,下一代组织裂变等。

这个举措旨在鼓励族长更好地确定其经营目标,帮助构成公司长远策略的基础。

更重要的,族长并无家族内其他店铺的经营管理权。整个家族具有共同的荣誉,并在一定情况下实行“连坐”。

2018年9月的招股说明书披露,海底捞已经成立了41个家族,覆盖超过350家门店。

张勇曾拿中国传统的祠堂文化来类比海底捞的管理方式,他说:

“中国几千年来,什么管理方式都没有,一个祠堂就能把这个地方管理起来,因为他们有共同的荣誉,有共同的奋斗目标,和相同的道德水准。 我们参照了这种方式,从荣誉、地位上把他们联系在一起。

但在荣誉上的惩罚也不要过度,要根据规模和严重程度来 。”

04有了KPI之后,人的行为会失常

张勇: “KPI并非越细越好,因为当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常,在餐饮行业,柔性指标取决定性作用”

曾经有段时间,海底捞也陷入了KPI的魔咒不能自拔。

那时候,网上盛传各种海底捞的独特服务,戴眼镜的顾客总是能收到服务员给的眼镜布;杯子里的水还没喝完,服务员又立马给加满......

当时的海底捞就以此定了些考核标准:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

然而这些硬性规定造成的结果却反倒令人不满:每来一个人都送眼镜布,客户说豆浆不喝了,也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。

这不仅让消费者觉得膈应,员工也深受其苦。

在张勇看来,一家餐厅好不好,其实非常容易了解,当我们传递一家餐厅“不错”的感觉时,这个“不错”虽然没有具体的考核内容,但传递的非常精准,其实就是“柔性指标”

但这种柔性指标又该如何考核呢?

海底捞的做法是,安排一个副总组织一帮神秘人去探店。

主要考核以下几个方面:

1、服务质量;

2、服务员的敬业程度;

3、食物质量;

4、餐厅环境

神秘嘉宾并不需要对这些维度进行打分,而完全是主观评价。

且神秘嘉宾均为第三方。通过这些,这家店好或者差可以很直观感受到。

与此同时,海底捞也会考核其他标准:

1、突击检查结果,其中重点检查厨房等顾客不易进入的餐厅区域的安全及卫生,每个月至少一次;

2、来自餐厅评论网站的评论;

3、员工流失率;

4、由外部顾问执行的调查、报告及研究;

5、营业及财务业绩。

考核之后,所有的店根据结果分成ABC三级, A级要表彰,B级合格,C级需要辅导。

对于C级店,海底捞不会扣你钱,而是给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然做不好,这个店长就要被淘汰了。

有些人经常问张勇,海底捞不考核利润吗?

张勇回道:

海底捞考核利润,但是我们对利润的看法是不看短期,而是要看长期。

如果一家店这个月赚不到钱,我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。

一个优秀的店长也是一样的,我确实没有直接去考核他的利润,因为我觉得,如果想让一个企业变得强大,虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。

05 增速对我们没有压力

张勇: “没有人会来问我海底捞明年的计划,问了也没有,增速对我来说没有压力。 为什么发展那么快,因为师徒制、家族制的建立,计件工资、预算,还有供应链的建设,有了这些自然就发展起来了”

张勇认为,很多人无法逃出一个怪圈:我们总是花大量的时间在做伪命题。

比如什么叫员工满意?

少干活多拿钱员工肯定满意。

什么叫顾客满意?吃饭不给钱顾客肯定也满意。

但这显然是不可能的。

海底捞在这上面的做法,就是尽量通过提高效率,来让顾客付较少的钱吃到更好的产品,同时也可以提升员工的待遇。

双手改变命运,对于员工来说就是把钱挣到。

在张勇看来,作为一个企业家,应该睁开眼睛好好看一下,应该把自己的目标设置在什么地方,一定要看清楚。

只有这样,才不会迷失自己的方向。

你觉得是什么让海底捞的市值长得这么快?

在评论区唠唠呗~

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