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上市后美团变了!510万商家将面临6个机会点

2018-11-08 14:11:00来源:

当来自供应链端和平台端的巨头纷纷加码B端,对数百万餐饮商家意味着哪些新机会?

提到美团,你会想到什么?八年前会想到“团购”,现在会想到“外卖”?

一个不容忽视的事实是:现在的美团业务横跨餐饮、酒店、旅游、美业、家政、出行、短租、票务、生鲜电商等生活各个方面。

对外,美团表现出“无边界”状态,什么都做;但实际上,多种业务扩张的背后,美团表示它只坚持一件事:eat better,live better 。

当人们正在把美团定义为C端的“本地生活超级服务商”时,进入2018年的它,除了赴港上市,更开始针对餐饮B端加速发力,并覆盖营销服务、IT服务、经营服务、金融服务、物流服务、供应链服务。

1 赴港上市50天后, 美团又要给餐饮商家“送大礼”

做外卖业务前,美团内部画了一张消费者需求图谱,按照从“想吃饭”到“吃完饭”可能产生的场景,思考哪个节点有商业机会。

如今深入B端场景做服务时,美团也画了一条“需求线”。

以“到店餐饮”业务为例,根据美团在线餐饮商家的分析,从品牌的“单店诞生”到“多店发展”中,餐饮商家面临的6大痛点,美团提出了一站式解决方案——

问题1: 刚开业,如何招揽人气?

开业时的曝光,会影响品牌日后很长一段时间的经营状况。作为一个关键节点,多数商家都会为开业投入大量营销成本。但粗放的营销,让很多广告都打了水漂。

2009年云海肴在北京后海的第一家店,由于交通不便,生意在经营很长时间后才有好转。

后来,美团推广通上线,云海肴是第一批与推广通合作的商家。

通过大数据,美团计算出在云海肴所在商圈的人群属性、消费习惯等维度,将云海肴的营销信息精准匹配给目标用户人群,短期让云海肴获得快速曝光。

问题2: 如何通过缩短点餐时间减少人力成本?

当点餐需要一对一服务时,10位客人可能需要10分钟;而自主点餐,10人各点各的,前后只需要1、2分钟。点餐总时长缩短,服务员的人力成本也节省了。

为解决这一效率问题,大鼓米线给每张桌子贴上二维码,顾客通过“扫码点餐”界面可自行下单。大鼓米线副总经理陈将挺表示,顾客习惯了扫码点餐后,门店人力成本降低了10%-15%。

而在经常排队的CoCo都可门店,近3000家门店接入“提前下单、到店取货 ”的“预点餐”功能,等候制作的现象被大大缓解。

问题3: 如何维护会员,提高复购率?

办会员是最有效提高复购率的办法,但很多商家反映,传统会员只收到消费者的“节点性”数据,这种信息只在一段时间有效,却很难在日后被利用,产生营收价值。

羲和集团董事长张钧表示,“由于背靠‘全渠道会员’的数据做精准营销,会员对营销活动的反应更‘强’了 。时间不长,羲和雅苑就由过去的8万多沉睡会员,增长到80万的活跃会员。”

问题4: 支付软件那么多,餐厅该如何提高收单效率?

2015年前后,收银是这种状态:餐厅收银台上POS机不少,高峰时期收银手忙脚乱,支付工具的不统一,收银低效。尤其是连锁店,多个渠道收银,每天光统计、对账要花不少时间。

就在此后,赤坂亭率先意识到:低效收银对人力的消耗是巨大的,而这种状态不可持续。于是作为第一批“试水者”,赤坂亭接入美团智能POS,一个POS机对接所有收银渠道,一网打尽,收银效率大大提高 。

问题5:连锁店数据又多又杂,如何通过提高智能化水平降低管理难度?

总部对连锁店最直接的管理,大多表现在对营收数据的掌控上。由于门店数量多,顾客端收银接口多,前厅后厨进账未打通,导致总部对门店管理效率低下。

旺顺阁旗下的茶饮品牌嚮茶的总部就曾深受“管理低效”之苦,对门店遇到的经营问题没法做出及时反馈。

随后,引入美团SaaS收银专业版,在顾客端,通过数据精准洞察年轻消费者的消费偏好;在经营端,实现了全国门店的智能化管理 。

问题6: 不懂经营、不会管人,餐饮小白要怎么“学”才能开好一家店?

保持学习才能保持成长,在经营中,不会学习的餐饮小白往往撑不过3个月。

2017年北京兴起了不少外卖粥类品牌,势头强劲,感受到强烈危机感的嘉和一品,为了增强外卖势能,改善不懂外卖经营的困局,嘉和一品外卖负责人范红梅和整个运营团队,都加入了美团餐饮学院的学习队伍。

“在外卖爆单课中,从外卖开店前的准备学起,精细到运营中的每一步,并通过对多个优势品牌的活动设计、产品设计的案例分析,短期获得了实操性较强的系统学习。 ”

2 深度布局全产业链 美团的下一个战场集中在B端?

目前,美团已经构建一个庞大的C端用户群。

截至2018年,美团年度交易用户总数达3.57亿人,较2017年同期增长30%,在线活跃商家数达到510万,较2017年同期增长了51.6%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。

当美团在C端的护城河和竞争壁垒挖得足够深,当它登陆港交所变成一家上市公司后,除了向外界更清晰地传递“我是谁,我在做什么”,针对数百万在线B端餐饮商家加速发力,成为它下一个“战场”。

早在两三年前,美团已经秘密布局了多个to B的业务,食材供应链、平台、SaaS软件、贷款等皆有涉及,进入2018年后这一节奏明显加速。

内参君注意到,基于对美团大数据分析,美团点评副总裁夏飞侨曾公开表示:行业正在发生两个变化,一个是餐企营业过程中的变化,另一个是消费者的变化。

商家经营端:

1.餐饮经营中“三高一低”的现象依旧亟待解决;

2.品牌连锁化规模的壮大,对“连锁管理水平”有了越来越高的要求;

3.任何一场餐饮规模化发展,都是以单店的“生存-发展”为基础,做好单店才有发展的可能。

消费者端:

消费升级,审美和体验感升级,倒逼着商家从过去的追求极致化效率和营收之外,现在更要兼顾“体验感”和“品质感”。

行业的缺口,预示着上游服务商的下一次进攻方向。

无论是经营中的三大趋势,还是消费者的升级需求,归根结底都会落在B端商家的发展要求上。

10月30日,美团点评创始人、CEO王兴通过内部信宣布组织升级——去年年底架构调整后的四大业务体系(到店、大零售、酒旅、出行),如今变成两大平台(用户平台、LBS平台),两大事业群(到店和到家)以及两大事业部(快驴和小象)。

正如蓝洞商业创始合伙人焦丽莎所说:

如果把美团看作航空母舰战斗群,两大平台就是主航母,到店和到家是两艘巡洋舰,快驴和小象更像是护卫舰。

聚焦“吃”这件事,美团正在强化到店和到家两大场景,而且下一阶段的战略重点,将从C端转向B端。

小结

通过一系列加码B端的动作,美团这艘平台型商业巨无霸,同样在给餐饮商家带来更多利好,也在助推更多的品类冠军诞生。

从经营需求出发,落实到场景服务上来。这非常符合王兴说的:“建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”

看似无边界的扩张中,它始终没偏离“Eat Better”的核心。

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