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麦当劳中国,开启了“中国风味”

2018-10-11 14:50:00来源:

如果一个食品是不能被拍照的,它也不是一个好产品。

麦当劳中国开启“中式维新”已经400多天了。

17年7月,麦当劳与中信股份、中信资本、凯雷达成战略合作,共同运营和管理麦当劳在中国内地和香港的业务。

从股份上来看,麦当劳全球保留了新公司20%的股权,占据麦当劳中国董事会中的一个席位,其余六席中,中信四席,凯雷两席。

“这次战略合作,不仅解决了麦当劳多年来面临的本地化程度不够、决策较慢等在中国发展的痛点,还极大地鼓舞了中国运营团队的士气。”

事实上,麦当劳全球的运营模式主要有两种,一种是直营模式,一种是特许经营模式。张家茵说,“特许经营的精神就是在于创始人,你可以有一个创始人的思考框架,去运营这个市场,而不是以总部管理的分公司方式来运营这个市场。”

此次中信、凯雷与麦当劳中国的合作,在实质上就是从中国区的直营模式向特许经营模式转变。

那么:

1、以创始人的心态去运营的麦当劳中国在过去的400多天里发生了怎样的变化?

2、麦当劳中国的经营策略和发展策略是否正在重塑快餐市场的格局?

3、麦当劳将如何捕获更多年轻中国消费者的心,并获得持续的进步?

01提供超级便利,五年开到4500家

为什么麦当劳在全球会取得成功?最大的原因是,麦当劳一定是在城市化进程最好的市场里面去发展,创造“便利”。“麦当劳是一个非常非常便利的餐厅,吃是重要的,但麦当劳的特色是给到消费者一个非常便利的服务。”张家茵这样说。

2009年,麦当劳中国做了一个决定,要聚焦在一线城市,尤其是北上广深开店。这样麦当劳赢得了在北上广深的规模、媒体效应、品牌和消费者的认可,在赢得一线市场之后,麦当劳再去渗透到其他市场。

在2017年一季度,麦当劳中国就订立了一个五年计划,要在2022年在中国区拥有4500家店,其中三线至五线城市的店面数占比要达到45%。

麦当劳中国从战略合作前,每年开200家餐厅,到2017年开300家,今年则接近400家,餐厅数量每年都是递增的。地点、地点、地点,复制、复制、复制是麦当劳发展的首要秘诀。

在城市容纳西式快餐的增量较高,且取得市场领导力的难度适中的城市,将是麦当劳中国的战略着力点。

在这些三至五线城市里,居民是非常重节假日的,而且晚餐往往是用餐高峰,这与一线城市是完全不一样的。

所以,在餐厅的设计上,应该让麦当劳变成让消费者更为熟悉的温馨环境,尤其是在节假日高峰的时候,要能够提供足够多的餐位。如果餐厅规模较小的话,可能根本就不能适配当地居民的生活状态。

在开出更多的店面之后,麦当劳面临的问题是如何提高单店的收入。麦当劳采取的策略是增加营业的时间,增加供消费者选择的食品品类,包括咖啡、冰淇淋等等。

张家茵说,“因为每家店的投入那么大,租金这么贵,位置这么重要,我们认为路过餐厅的顾客捕获率要保证在合理的水平上。”

02麦当劳选址3个方法

1.塞拉模型法

塞拉模型是由美国俄克拉何马大学的弗朗西斯•塞拉教授 为餐厅设计的。

较为明显地影响销售额的几个因素是:

(1)预备建造或已在经营的餐厅附近的居民情况 以及他们的收入 ;

(2)该地区竞争对手 的数量;

(3)该地区的交通流量 ;

(4)餐厅经理 的能力;

(5)已进行的广告宣传 ;

(6)餐厅建筑物 的外观及其类型。

2.CKE餐厅选址法

CKE模型是由卡尔•卡彻•恩廷 (Carl Karch Ent)设计的。这一模型是通过掌握充分的市场资料,运用多元回归分析法 来预测和评估某一餐厅的位置优劣。

第一:需要的有关数据

对于某一餐厅的位置来说,如果要进行评估,必须获得如下有关本区域内的数据:

①附近街道上每天的车辆数 。

②本区域内所有餐厅的座位数 。

③本区域内蓝领工人 所占比例。

④10分钟内即可到达餐厅的公司职员人数 。

⑤周围10分钟 内就可到达的人数。

⑥本区域内人口的平均年龄 。

⑦营业区域内餐厅数 。

⑧10分钟内可以到达的所有人口 数。

⑵需要达到的指标

①本区域内所有餐厅座位数不少于1200 个。

②75% 的人口属于蓝领阶层。

③平均年龄在26―32岁 之间。

④10分钟内有10000名 职员可以到达这家餐厅。

⑶计算公式

在获得以上数据的基础上,运用下列回归方程计算:

Y = a-XA+XB+XC+XD

其中:Y―这家餐厅的预计销售额;

A―本区域内所有餐厅座位数;

B―本区域内蓝领工人所占比例;

C―本区域内人口的平均年龄;

D―10分钟内能够到达本餐厅的职员人数;

a―经验系数;

X―用来衡量A、B、C、D四个因素的系数。

第二:商圈分析法

商圈 是店铺对顾客的吸引力所能达到的范围,即来店顾客所居住的地理范围。

商圈分析法是通过分析商圈范围内的顾客情况、餐厅情况以及可能影响餐厅经营的其他情况 ,以得到正确的店址。

01 商圈的确定

确定商圈先要确定商圈的轴心点 。餐厅所在的位置就是商圈的轴心点,应该了解轴心点所在街区的情况、交通状况和具体位置 。仅有圆心而无半径,圆是无法画出的。

为了由地点定位繁衍出区域定位,必须通过半径标志,准确地画出各层商圈,即以店铺位置为轴心,以习惯性的一定距离为半径,画出商圈。

对处在不同地区的餐厅来说,商圈的半径距离 各有不同,要受当地人口密度、附近竞争餐厅、餐厅供应的菜肴差别、交通方式、餐厅声誉等因素 的影响。

而在大城市的市中心,餐厅的商圈半径通常只有两三条街道的距离;在市郊,则可能是10多公里的距离。另外,对于不同地区的餐厅,不同商圈顾客市场的份额不同。一般来说,一家餐厅顾客群中,核心圈的顾客占55%―70% ,次级商圈的顾客占15%―25% ,边缘商圈的顾客则较为少见。

02 商圈的分析

商圈分析对于餐厅的选址定位具有十分重要的意义。通过对店址的综合评价及详细分析消费、竞争环境,可确定合理的目标市场 。商圈分析应考虑的消费者因素有:商圈内的人口规模、家庭户数、收入分配、教育水平、年龄分布及人口流动情况、消费习惯等。

这些可以从政府的人口普查、年度统计及商业统计公告等资料中获得。

03数字化提升顾客体验,做“隐形的天使”

麦当劳中国的公司改名为“金拱门”之后,麦当劳的亲和力更强了。

之前,在中国消费者的心目中,麦当劳是一个100%的美国品牌,但现在是“国家队”品牌了。

“现在,董事会大部分都是中国人,他们非常理解中国市场,现在董事会讨论问题的效率和成果极大的提高了,而且有的董事可以在数据化方面提供建议,有的董事则可以在地产发展方面提供咨询。这不仅让战略的制定和实施更具本地化特色,也让麦当劳中国的品牌更具亲和力。”张家茵说。

当然,比品牌认知的改变更为实质的变化是顾客体验。

在张家茵看来,“新零售”在本质上是要让整个企业通过数据化,达到跟顾客“一对一”进行沟通的目的。

数据化之后最大的好处是为麦当劳“以客为先”的创新有了大数据支持。

麦当劳引以为傲的传统服务模式是这样的:

(1)步行的便利。顾客走路五到十分钟就能来到麦当劳店;

(2)210秒的快速标准。任何一名餐厅服务员都知道从顾客点餐到取餐的时间要在210秒内完成;

(3)友善的态度。张家茵说,“麦当劳有一个标准的芭蕾五步曲,就是首先举手欢迎光临麦当劳,请问你要点什么,人家点了以后,就问要不要加一点餐,接着询问是否要拿走,还是堂食,最后,要说请到这边取一下,喜欢你再来。”

(4)准确的点餐。要准确地按照顾客要求准备餐饮;

(5)一致的口味、高标准的品质。

但麦当劳发觉,在占到三分之一的90后和00后消费者群体中,这些服务模式有很多痛点:

首先,“我懒了,不想动”,五分钟十分钟不想走;

其次,“排队点餐给我的压力太大了,我点餐的速度慢了,后面排队的人就会不耐烦”;

第三,“你们服务员太啰嗦了……我累的不想回答”;

第四,“我要点的可乐不要加冰,我要的汉堡不加酸黄瓜”。

张家茵说,“中国有30%的顾客会要求可乐不要加冰,这在全球是没有的,中国是最大的一个可乐不加冰的市场。”

事实上,顾客是希望麦当劳的餐厅服务员变成“隐形的天使”。用张家茵的话说,“我要你出现就出现,不要你出现的时候就走开!我知道我要干什么,不要给我讲这么多废话!”

有了这个“隐形天使”的洞察之后,麦当劳中国重新定义了顾客体验,即“随时、随地、随心”,我要你在哪里出现,你再出现,其他时候你是隐形的;我要什么我自己知道,用我自己喜欢的方式做选择。

为了达成这样的顾客体验,麦当劳提出了“未来餐厅2.0”的概念,包括自助触屏点餐、送餐到桌、麦当劳APP、星厨系列产品、电子餐牌、双点式柜台和移动支付。

麦当劳希望通过更友好的互动设计触动顾客的情感。

04食品创新,打造“中国风味”

麦当劳中国一直在推动口味本地化。

张家茵说,“其实口味是非常区域性的,在麦当劳,全球化最好的食品是牛肉汉堡,但在中国市场,鸡肉汉堡肯定是最重要的,这个是不需要解释的。另外就是说,为什么中国人的早餐要吃粥呢,为什么要吃豆浆呢,很多事情是老美没办法理解的。”

为更适合本地口味,麦当劳早餐推出了一个“粥王系列”。

到现在为止,麦当劳早餐卖的最好的还是麦满分,这是非常经典的麦当劳早餐,但总是有很多人要吃一点稀的东西。

张家茵认为,“粥是非常重要的产品,它不是一个品牌差异点,而是品牌渗透点。没有这个产品,顾客就都不来了。”

当然,创新还不只聚焦在食品上,吃饭这个事情在中国人看来是非常大的事情,民以食为天,因为人们聚在一起不单单因为吃,而是一种交流、一种娱乐,基本上没有什么事情是不可以通过吃一顿饭,喝一杯东西来解决的。

为此,麦当劳把“吃”定义为“娱乐”,定义为“社交”。希望通过食品给大家带来更大的乐趣。麦当劳开发了与汉堡进行线下AR互动的游戏,通过微信礼品卡“麦有礼”给消费者创造社交乐趣。在张家茵看来,“如果一个食品是不能被拍照的,它也不是一个好产品。”

当然,食品创新也有痛点。麦当劳中国要服务的是2800家餐厅,要让这些餐厅用的材料、做法完全一样,食品安全完全一样,价格也近似非常困难。“我们有关食品创新的想法很多,但做出质量是关键。”张家茵说。

05文化变革,被激发的中国团队

在新的时代里,从管理角度来讲最大的挑战是企业文化的变革。

“麦当劳的规模比较大,有很多老员工,当然也有很多新鲜血液加入进来,麦当劳该用什么样的方式来领导整个企业,赋能敏捷和创新的领导力呢?”这是张家茵的一个设问。

首先,要通过集体的持续学习,发现新科技带来的用户体验增值的可能性。张家茵说,“如果大家没有一个共同语言,是沟通不了的,大家学习数据化进程也好,学新的产品科技也好,就是希望领导层可以碰撞更多,更快地达成共识,把大家各自可以发挥的力量发挥出来。”

其次,“以客为先”,拥有同理心的设计思维。管理层的思维惯性是,“这个事情我做不做的出来”,而不是先想“顾客的需求是什么”,张家茵说,“要改掉企业的这个通病。”

第三,“共赢为先”,无边界的跨部门团队合作。在数字化产品的开拓方面,敏捷的领导力非常重要,麦当劳希望团队通过跨界合作不断迭代,让更多的年轻人承担责任。

最后,“敢为人先”,追求卓越的冠军精神。

张家茵解释说,“我们一定要让团队觉得我们不是要做得OK,我们要做‘好中的最好’,不允许中庸之道,把标准拉高,让员工不满足。”

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